2013年07月26-27日上海賽學從技術走向管理培訓班隆重開班。據(jù)權威統(tǒng)計報告顯示，當今職業(yè)經理人與企業(yè)高管，一部分從專業(yè)營銷人員出身，一部分從專業(yè)技術人員出身。從優(yōu)秀的專業(yè)技術人才到高效的管理領頭人，這是一個從蠶蛹到蝴蝶的完美蛻變，也是企業(yè)培養(yǎng)人才的必經之路。那么如何通過人才甄選、培育到能力管理等幾個環(huán)節(jié)，把優(yōu)秀專才培養(yǎng)成管理者？如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求培訓職業(yè)經理人？如何分析管理型人才與技術型人才的特質？如何掌握人才培育與下屬能力的管理要點？ 朱光輝老師用他豐富研發(fā)管理經驗給了我們很大的啟發(fā)。機會總是留給有準備的人。在被從技術崗位提拔到管理崗位之前，技術人員就要具備管理崗位所需要的基本素質和能力，將功課做在前面，提拔只是最后一步。然而，從技術崗位走向管理崗位需要具備哪些素質呢?一家企業(yè)要想獲得成功，必須優(yōu)先“培養(yǎng)”優(yōu)秀的員工，然后由優(yōu)秀的員工去開發(fā)、制造、銷售優(yōu)質的產品，企業(yè)才能長盛不衰。因此，應該把“培養(yǎng)”看作是比制造產品更為重要的事情，真正把人才作為企業(yè)競爭的第一要素，并在力所能及的范圍內努力實施，爭取培養(yǎng)出一批對企業(yè)和社會能夠做出更多貢獻的員工。

　　一個相對優(yōu)秀的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，其成員是比較優(yōu)秀的，至少絕大多數(shù)成員是合格的。然而企業(yè)在進入成長期時， 由于發(fā)展過快，許多創(chuàng)業(yè)期的合格老員工被逐步提拔到重要崗位上，由于受到“彼得梯子原理”的作用，原來合格的員工在新的崗位上可能不合格，即使企業(yè)的經營者認識到了現(xiàn)狀。如果企業(yè)經營者具有戰(zhàn)略性的眼光，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，加快培養(yǎng)人才的步伐，則企業(yè)可以進入穩(wěn)定的發(fā)展期;而如果忽視了人才的培養(yǎng)，則有可能因為優(yōu)秀人才的缺乏而遭受到挫折甚至垮臺，這是許多高速成長的企業(yè)曇花一現(xiàn)的原因所在。因此，經營者必須有“培養(yǎng)” 優(yōu)秀員工團隊的意識，才能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　企業(yè)選拔人才的途徑， “培養(yǎng)” 員工的能力，是和企業(yè)密不可分的。領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力，必須在企業(yè)內形成一種培養(yǎng)機制，才能確保員工能夠始終追隨企業(yè)，達成自我提升的目的，最終形成一個優(yōu)秀員工的群體，并從中不斷產生出優(yōu)秀的領導者，從而形成一個從領導優(yōu)秀，到員工優(yōu)秀，再到產品和服務優(yōu)質，最終成長為優(yōu)秀企業(yè)的良性循環(huán)。

　　培養(yǎng)出能夠對自己形成挑戰(zhàn)的下級是上級的最大成績，只有這樣才能迫使自己去挖掘潛力，提升自己的層次。而管理者是否有能力，不是看自己能干多少工作，而是應該以能讓下級干多少工作來衡量，只有那種能夠讓下級承擔原來無法擔任的工作的上級，才是優(yōu)秀的管理者。因此，優(yōu)秀的上級在日常工作中，不應該陷入事務性工作的漩渦，而應該站在戰(zhàn)略性的高度，把日常工作盡可能的程序化、流程化，從而使原來只有自己才能承擔的一部分工作，經過標準化后形成業(yè)務流程，使下級也能夠完成，則可以極大的提高部門的績效。而上級可以空出時間，關注和解決突發(fā)問題，實施例外管理，學習新的知識，進行自我提升。而且上級對下級進行培養(yǎng)的過程，也是一個再深化再擴展的學習過程，即使是相同的知識，每使用一次，除了熟能生巧外，由于是面對不同的下級不同的環(huán)境，上級會有更多的收獲，這可以使上級在培養(yǎng)下級時也能得到提高，因此，上級培養(yǎng)下級就是一個雙向的學習過程，關鍵是是否能夠把握得住。此外，上級在培養(yǎng)下級時還需要適應下級，不能象流水線一樣“制造”出千人一面的下級來，而應該根據(jù)下級的特點，才能夠“培養(yǎng)”出各具特色的優(yōu)秀員工來。

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