溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)培訓(xùn)

【沖突管理方法】團隊沖突的管理方法

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】管理者解決沖突的策略

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】解決部門沖突的途徑有哪些

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】從管理學(xué)角度分析——如何有效進行沖突管理

【沖突管理案例】簡單分析沖突管理的案例

【沖突管理方法】團隊沖突的管理方法

　　團隊沖突指的是兩個或兩個以上的團隊在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。對于所有團隊與組織來說，沖突都是與生俱來、無法避免的。因此，我們應(yīng)該接納沖突，發(fā)揮其對團隊和組織的有益之處。下面就來介紹一下沖突管理方法。

　　要有效管理團隊之間的沖突，需要遵循以下三條原則：

　　第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設(shè)性沖突要適當(dāng)鼓勵，破壞性沖突則應(yīng)該減低到最小程度;

　　第二，要針對不同類型的沖突采取不同的措施。個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與組織之間、團隊與團隊之間、團隊與組織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對策;

　　第三，充滿沖突的團隊等于一座火山，沒有任何沖突的團隊等于一潭死水，因此既要預(yù)防團隊之間的沖突，也要激發(fā)團隊之間的沖突。

　　常見的沖突管理方法有以下幾種：

　　(1)交涉與談判

　　交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為：通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。

　　(2)第三者仲裁

　　當(dāng)團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進沖突雙方的交流。

　　(3)吸收合并

　　當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。

　　(4)強制

　　即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱镕基總理剛剛上任時，東三省“三角債”問題最嚴(yán)重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結(jié)構(gòu)調(diào)整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。

　　(5)回避

　　當(dāng)團隊之間的沖突對組織目標(biāo)的實現(xiàn)影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識到?jīng)_突只會造成“兩敗俱傷”，因此自覺由沖突轉(zhuǎn)向合作�，F(xiàn)實生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

　　(6)激發(fā)沖突

　　具體方法有：在設(shè)計績效考評和激勵制度時，強調(diào)團隊的利益和團隊之間的利益比較;運用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平;引進一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團隊成員不同的外人;調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團隊之間的相互依賴性;故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點不一致的“批評家”。

　　(7)預(yù)防沖突

　　具體方法有：加強組織內(nèi)的信息公開和共享;加強團隊之間正式和非正式的溝通;正確選拔團隊成員;增強組織資源;建立合理的評價體系，防止本位主義，強調(diào)整體觀念;進行工作輪換，加強換位思考;明確團隊的責(zé)任和權(quán)利;加強教育，建立崇尚合作的組織文化;設(shè)立共同的競爭對象;擬訂一個能滿足各團隊目標(biāo)的超級目標(biāo);避免形成團隊之間、成員之間爭勝負(fù)的情況。

　　團隊沖突的類型可以分為兩類：建設(shè)性沖突與破壞性沖突。

　　建設(shè)性沖突的特點主要有：沖突雙方對實現(xiàn)共同的目標(biāo)都十分關(guān)心;彼此樂意了解對方的觀點、意見;大家以爭論問題為中心;互相交換情況不斷增加。

　　破壞性沖突的特點主要有：雙方對贏得自己觀點的勝利十分關(guān)心;不愿聽取對方的觀點、意見;由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊;互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來說，組織內(nèi)部的團隊之間需要適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突，破壞性沖突則應(yīng)該被減低到最小程度。

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【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】管理者解決沖突的策略

　　有人的地方就有沖突，在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不必要的。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵是如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。那么，當(dāng)沖突出現(xiàn)時，管理者解決部門沖突的策略有哪些?

　　關(guān)鍵是基于立場(對與錯)還是基于利益(得與失)的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，即導(dǎo)致沖突的升級�；�于利益的沖突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實現(xiàn)你好我好大家好。這就需拿出誠意，用同理心，采取適度的堅持，并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。

　　在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時要建立共同的目標(biāo)，并要有嚴(yán)密的規(guī)章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺階可下。切忌過度理性，對負(fù)面情緒視而不見，認(rèn)為處理沖突是對人不對事;更不能認(rèn)為處理沖突是一方的責(zé)任，只有對方需要改變;也不能等對方先行動才表達(dá)自己的善意。

　　在具體策略上，有以下方法可供參考：

　　解決部門沖突的策略1、做大餡餅：雙方如何各取所需?是否存在資源短缺? 如何擴大關(guān)鍵性資源?創(chuàng)造性地將原先沖突的資源擴大，產(chǎn)生更多的資源。

　　解決部門沖突的策略2、滾木法：我的重要和次要問題是什么?雙方的重要和次要問題是什么?我的重要問題在對方是次要問題嗎?對方重要問題在我是次要問題嗎?雙方是否都把可以分開的問題栓在一起?

　　解決部門沖突的策略3、交易法：對方的目的和價值觀是什么?我如何才能滿足對方的目的和價值觀?

　　解決部門沖突的策略4、減輕代價：我的建議給對方造成哪些風(fēng)險和代價?如何降低風(fēng)險、減輕成本?沖突時替對方考慮，如何讓對方能贏。

　　解決部門沖突的策略5、目標(biāo)升級：出現(xiàn)沖突時，提出一個新的高層次的共同目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。

　　解決部門沖突的策略6、搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關(guān)切點?我的建議是想要解決哪些關(guān)切點?在這些關(guān)切點中，雙方的優(yōu)先選擇是什么?怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇?總之，相互尋找共同點，建立沖突中的“橋梁”。

　　解決部門沖突的策略7、談判法：雙方選出談判代表，訂定目標(biāo)底線與期望上限，并在協(xié)議中我希望包括哪些內(nèi)容?并彼此為對方找臺階下。同時雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。

　　解決部門沖突的策略8、調(diào)解法：調(diào)解人要清楚說明調(diào)解事由與目標(biāo)，在立場上要扮演橋梁的角色，創(chuàng)造互信的氣氛，緩和沖突場面。調(diào)解時引導(dǎo)雙方尋找解決之道，不宜主動提出解決的方案。應(yīng)記錄雙方發(fā)言的重點，最后供對方確認(rèn);調(diào)解成功要將調(diào)解方案內(nèi)容印發(fā)給雙方，并簽名負(fù)責(zé)。

　　解決部門沖突的策略9、權(quán)威法：這一般適用于情況緊迫時。當(dāng)沖突雙方通過協(xié)商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強制沖突雙方執(zhí)行上級的決定或命令。

　　沖突管理的技巧

　　無論什么地方出現(xiàn)改革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人愿意創(chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方，長遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。

　　識別沖突，調(diào)解爭執(zhí)，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正�，F(xiàn)象，長期沒有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動的領(lǐng)域，總會產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰(zhàn)爭，其結(jié)局要么一勝一負(fù)，要么兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟觀念出發(fā)，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。

　　所以及時識別沖突狀況，使改革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發(fā)事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過程的結(jié)果。沖突都是受到“誤導(dǎo)”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對于誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復(fù)發(fā)的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。

　　●建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關(guān)的雙方親自去解決。然而，在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復(fù)直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。

　　●監(jiān)督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎(chǔ)上極可能在很短的時間內(nèi)再度彼此誤解，重新爭吵。所以在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。

　　●袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復(fù)到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。

　　●正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所占的分量，不論是有意的還是無意的，并且學(xué)會去承認(rèn)這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一“責(zé)任者”的基本前提。

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【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】解決部門沖突的途徑有哪些

　　企業(yè)部門沖突并不是什么負(fù)面的東西，只不過是在企業(yè)經(jīng)營過程中，必然出現(xiàn)的一種產(chǎn)物，重要的是要讓員工掌握相應(yīng)的技能，知道如何成功解決沖突，下面就來看一個例子。

　　李某是一名新上任的店經(jīng)理，掌管著由200多名店員組成的大團隊。該門店人員眾多，組織機構(gòu)完善，崗位職責(zé)明晰，李某原以為管理起來應(yīng)該可以得心應(yīng)手。上任沒多久，他就發(fā)現(xiàn)，部門經(jīng)理之間存在著激烈的管理沖突：這天上午，采購部經(jīng)理找到李某，說藥店亟需增加新藥品種，但財務(wù)經(jīng)理不能提供進貨資金。對此，財務(wù)經(jīng)理的回答是：“之所以不能提供資金，是因為這段時間門店銷量不好，而且藥店的一些外欠款沒有及時回款�！崩钅秤纸衼砹虽N售經(jīng)理，銷售經(jīng)理說：“因為采購部門采購失誤，造成部分產(chǎn)品滯銷，因此門店業(yè)績出現(xiàn)大幅下降!”

　　兜了一個圈兒，問題又回到了采購部。此外，藥店的部門經(jīng)理之間常常因為一件小事沒有得到及時處理，而相互指責(zé)和埋怨。李某很困惑，究竟該如何進行企業(yè)內(nèi)部溝通的管理呢?解決部門沖突的途徑有哪些呢?下面就來看看。

　　一、了解部門沖突的類型

　　“部門沖突”或者說是“中層沖突”，存在于任何一個門店的管理中，是門店經(jīng)理無法回避的。通常情況下，門店規(guī)模越大，組織機構(gòu)越完善，管理沖突就越頻繁。曾任國際沖突管理協(xié)會主席的喬斯?沃德認(rèn)為：“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。”

　　部門沖突分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。所謂“建設(shè)性沖突”，是指發(fā)生沖突的雙方會因為爭執(zhí)而“出真知”，是一種良性互動。通用電氣前CEO韋爾奇說：“建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新�！币蚨�，在通用電氣時，韋爾奇經(jīng)常與成員進行面對面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進企業(yè)的管理。

　　有些門店在做出重大決策之前，會例行中層會議，要求部門經(jīng)理提出個人見解。這種見解不會是“一邊倒”，只有一種聲音，而是會有異議和碰撞，最后在碰撞中達(dá)成共識，最終使決策獲得通過。

　　所謂“破壞性沖突”，是指內(nèi)耗性互動或叫惡性互動，組織界限會因為這種沖突越來越模糊，組織目標(biāo)就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應(yīng)有作用，出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。

　　在案例中，李某所面對的就是部門經(jīng)理之間的破壞性沖突，由于各自逃避責(zé)任，而出現(xiàn)了內(nèi)耗，部門之間相互指責(zé)，而不是主動尋找解決的方法。因此，管理者必須通過對部門沖突的引導(dǎo)和排除，避免內(nèi)耗，使惡性沖突轉(zhuǎn)化為良性沖突。

　　二、分析部門沖突的原因

　　1.利益沖突。這是最常見的一種，門店各部門的利益不同，立場不同，會對同一問題產(chǎn)生異議和沖突。比如對“本月銷量有所突破”這一事件，賣場經(jīng)理會將其歸功于本部門員工的努力銷售，而采購經(jīng)理則會歸功于本部門對產(chǎn)品的遴選和采購價格的控制。利益沖突由此而發(fā)。

　　2.信息不暢。并不是每個部門經(jīng)理都會主動找其他部門溝通，這給信息的傳遞帶來了障礙。一些錯誤的信息、不完整的信息或者對信息的錯誤解析，使得各部門在執(zhí)行過程中發(fā)生沖突。就本案例而言，藥品之所以滯銷，是因為采購和銷售部門未能建立良好的信息溝通造成的。

　　3.個體差異。藥店部門經(jīng)理之間，因個人的家庭背景、教育程度和職業(yè)經(jīng)歷等不同，個體的價值取向和需求也不盡相同。他們對于藥店事物的理解，以及人際關(guān)系的期望可能差異極大。同是半杯水，究竟是“只有半杯”，還是“仍有半杯”，反映出觀察者的不同心態(tài)，甚至觀察者的不同需求。

　　三、沖突管理的“有效途徑”

　　美國管理學(xué)會進行的一項對中層和高層管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者平均要花費20%時間處理部門沖突。而大多數(shù)的成功企業(yè)家一致認(rèn)為，管理者的必備素質(zhì)與技能中，沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能之前。由此可見，沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項不可忽視的重要內(nèi)容。那么，職業(yè)經(jīng)理怎樣做好門店的“沖突管理”呢?

　　途徑一：及時調(diào)解，建立信任。

　　對于門店部門或部門經(jīng)理之間的“沖突”，管理者要充當(dāng)“調(diào)解者”的角色。所謂“事出有因”，大多數(shù)沖突的發(fā)生，都是因為沖突雙方未能建立一個互信互助的團隊合作方式。因此，管理者必須通過協(xié)調(diào)，使得團隊成員之間重新建立信任，并培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進成員積極參與、公開交流、團結(jié)協(xié)作的氛圍，公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策，加強團隊成員的共識。

　　案例中，李某的三位部門經(jīng)理之所以發(fā)生沖突，是因為三方未能建立互信互助的合作關(guān)系、溝通不及時造成的。李某只要找到了問題的根源，便可以進行如下調(diào)解：采購部門在采購藥品之前，要先向銷售部門征集意見。因為銷售部門在一線，能夠獲得第一手的顧客用藥需求，只有雙方主動配合，保持信息的正常傳遞，才能提升門店的銷售效益。

　　途徑二：利益兼顧，獲得認(rèn)可。

　　管理者在進行“沖突管理”時，應(yīng)充分兼顧雙方的利益，并采取雙方均可接受的解決辦法。沖突管理的最佳結(jié)果是“雙贏”，因此，門店經(jīng)理在進行斡旋時，盡量避免“輸方”的出現(xiàn)。

　　前聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：“聯(lián)合國作為全球**沖突的中心，其最大的作用就是利益兼顧，尋求和解�！彼�謂“利益兼顧，尋求和解”就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎(chǔ)上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康�。�?dāng)沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復(fù)雜時，相互退讓是避免沖突、達(dá)成一致的有效策略。在門店管理過程中，門店經(jīng)理只有協(xié)調(diào)好各方利益，倡導(dǎo)共贏的解決途徑，才能為沖突管理的成功打下基礎(chǔ)。

　　途徑三：建立目標(biāo)，強制執(zhí)行。

　　在門店中，有些沖突是由于部門之間故意“相互扯皮”造成的。比如對于部門之間存在交叉管轄的工作，像會員卡的發(fā)放工作，一方面需要銷售部門在銷售過程中向進店顧客進行推薦，另一方面也需要行政和后勤部門利用海報或進行小區(qū)推廣來宣傳。實際上，三方都是該工作的執(zhí)行人，但三方卻可能在執(zhí)行的時候相互依賴，認(rèn)為這更應(yīng)該是對方分內(nèi)的工作，這樣就延誤了工作。要避免這種情況發(fā)生，管理者必須建立一個共同的作戰(zhàn)目標(biāo)，使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。同時，當(dāng)管理者需要對重大事件做出迅速處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其他因素時，可以采取強制執(zhí)行的方式，要求沖突的某一方必須承擔(dān)責(zé)任或者做出讓步，從而維護門店的利益和管理的權(quán)威。

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【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】從管理學(xué)角度分析——如何有效進行沖突管理

　　沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。而一定價值觀下的組織在遇到?jīng)_突時的面對方式、處理方法都不盡相同。人員沖突是經(jīng)常讓經(jīng)理們頭痛的事情之一，而且無論解決得如何，總會有一些挫折感，自責(zé)沒有將事態(tài)消滅在苗頭階段。事實上不必這樣耿耿于懷，沖突與書信和會議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈，負(fù)面的影響也比較大，會造成一定程度的破壞性。既然如此，做好沖突管理就至關(guān)重要了。下面我們就從管理學(xué)角度來分析一下如何有效進行沖突管理。

　　沖突管理主要分為三類。

　　沖突管理之一、部門內(nèi)部長期合作共事的人員沖突，涉及方自己調(diào)解是上上策。

　　因為雙方同在一個部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解，對產(chǎn)生矛盾的根源，和怎樣一步一步上升為沖突的過程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙，直接坦誠布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續(xù)做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠?qū)⑵茐男詼p到最小，也不失為挽回局面的一種方式。否則，鬧得不可開交，勢必影響以后的長期合作，而且讓上級經(jīng)理頭痛心煩，這個影響就太差了。經(jīng)理們對待需要長期合作的人員之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達(dá)成共識即可，能不介入就不介入。 這樣的沖突如果能夠自行解決，雙方無疑可以增進了解，也能夠為對方著想，體諒和尊重對方，雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必然的。

　　沖突管理之二、在流程上有上下游關(guān)系的人員沖突，以流程改善為主。

　　這類沖突的原因多為下游對上游的工作質(zhì)量不滿，多次旁敲側(cè)擊、私下提醒均無效，就會一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。沖突的根源主要在于上下游職責(zé)不明，所以會有雙方的互相推諉、扯皮，甚至指責(zé)。雙方領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必在聆聽各自陳述緣由的時候，去除由于感情色彩而引發(fā)的沖突細(xì)節(jié)，而關(guān)注“如何把事情做好”這個主題。在把流程理順，職責(zé)分清楚之后，再加以調(diào)解個人情緒，應(yīng)該是不錯的結(jié)局了。 當(dāng)然，有的問題也不是一次就能夠準(zhǔn)確找到好的流程，可以一了百了的。沖突事態(tài)發(fā)展出現(xiàn)了周期性，流程的改進也在不斷的發(fā)展、完善，直至實踐證明其流程確實很有效，就可以將這個流程固定，加以控制。如果經(jīng)過了多次流程的改造、調(diào)停都不能使工作達(dá)到要求，那么是不是可以試一試換人了?

　　沖突管理之三、立場上就對立的部門的人員沖突，以經(jīng)理個人的溝通、減壓為主。

　　例如軟件項目的開發(fā)部和測試部，由于職責(zé)不同，必然對立，但是這并不能推導(dǎo)出兩個部門人員情緒上就是對立的。然而在項目的實際運作中，雙方由于認(rèn)識上的不一致，沖突不斷發(fā)生。小的沖突是雙方司空見慣的，一般爭論過了就過了，下次照樣討論或者爭論，并不影響工作進展，這說明雙方都對自己的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。因此有這方面經(jīng)驗的同行也都能夠理解對方，達(dá)成默契，認(rèn)同這種溝通方式。但是如果沖突發(fā)展到雙方氣得不愿意解釋自己的觀點，互相挑對方話語中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會影響到工作進展，經(jīng)理必須出面調(diào)停已經(jīng)處于冷戰(zhàn)或者熱戰(zhàn)狀態(tài)的雙方。

　　處理這樣的沖突，有的部門領(lǐng)導(dǎo)一聽到這樣的消息，就把方方面面涉及到的人都請到一起，象談判一樣分列兩廂，開始溝通。通常，人越多，尤其領(lǐng)導(dǎo)越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思考每一句話，不要顯出自己不講道理，或者沒有考慮對方利益，讓領(lǐng)導(dǎo)們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何能根除問題?最終當(dāng)然也能夠在領(lǐng)導(dǎo)的敦促下達(dá)成一定的“諒解”，但是根源不除，難免今后重燃戰(zhàn)火。

　　如果能夠分別私下了解一下每個當(dāng)事人的心情和事態(tài)發(fā)展，也許更能夠化解問題于無形。傾聽，還是傾聽，聽當(dāng)事人訴苦。等他發(fā)泄完了，他自然會把話題轉(zhuǎn)到工作上的，這時候，他已經(jīng)能夠自己分析出問題的來龍去脈了。一個巴掌拍不響，雙方都會有些舉動刺激了對方，經(jīng)理可以站在旁觀者的角度分析問題的焦點所在，對雙方稍做善意地提醒。沖突也是溝通，了解對方的方式，經(jīng)過這次沖突，雙方對對方的性格特點也加深了了解，以后的相處應(yīng)該能夠選擇對方比較容易接受的方式，工作還是會在比較平和的環(huán)境下進展。

　　雙方的過于較真兒，也是工作壓力大的表現(xiàn)，經(jīng)理也要想辦法緩解當(dāng)事人的壓力，如組織團隊活動，或者添加人手、調(diào)整進度等等。這種調(diào)解方式，讓雙方在情緒上、自尊心上都能夠很容易接受，效果還不錯。比起大動干戈地處理方式，也可以算是“無招勝有招”了。沖突不可怕，我們每個人都會遇到?jīng)_突，只有理性地處理沖突，從沖突中學(xué)習(xí)成長，才是我們最要做的事。

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【沖突管理案例】簡單分析沖突管理的案例

　　無論什么地方出現(xiàn)改革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人愿意創(chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方，長遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。下面就來看看沖突管理案例。

　　【沖突管理案例一】

　　某企業(yè)員工，業(yè)績一直第一，認(rèn)為一項具體的工作流程應(yīng)該改進，她和主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程進行改變。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了她。而她不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評了她，她置若罔聞。

　　于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，而這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問題報告到老總這里。老總于是就把這位早有耳聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。沒有一上來就批評她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過，通過和她交談，交換意見和看法。老總發(fā)現(xiàn)這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應(yīng)該改進，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。

　　老總的這種朋友式的平等的交流，真誠地聆聽她的意見，讓她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒緒漸漸平息下來，從而開始冷靜地反思自己的行為，從開始的只認(rèn)為主管有錯，到最后承認(rèn)自己做得也不對。在老總策略性地詢問下，她也說出了她認(rèn)為自己的錯誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了辦公室。

　　此后，老總與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理。

　　大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且公司還以最快的速度把那項工作流程給改進了。

　　事情過后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說她好像象變了個人似的。

　　【沖突管理案例二】

　　亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。

　　因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

　　亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機;生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。

　　研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

　　問：

　　亞通公司的沖突有哪些?原因是什么?如何解決亞通公司存在的沖突?

　　分析：

　　一、首先，我們來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我們稱之為縱向沖突(Vertical Conflict)，它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：

　　1. 權(quán)力與地位：管理層運用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償;而員工則沒有(充分的)權(quán)力維護自身的利益。

　　2. 價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工(長時間)加班，如果沒有相應(yīng)的報酬，一般很難調(diào)動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。

　　3. 資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償;而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。

　　這樣，沒有能力外逃的員工就會表現(xiàn)出工作動機不強、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業(yè)將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那里，并把平庸之士保留下來。我實在想象不出更糟的情況，可能把企業(yè)關(guān)閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的“優(yōu)秀”方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業(yè)的命運。

　　解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計報酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。

　　二、各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，我們稱之為橫向沖突(Horizontal Conflict)，它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，出現(xiàn)這種類型的沖突就不足為怪了。

　　產(chǎn)生這種沖突的原因主要有：

　　1. 任務(wù)相互依賴(Task Interdependence)：由于各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。它們的部門間關(guān)系(Interdepartmental Relationship)是團隊關(guān)系(Team Relationship)。

　　2. 目標(biāo)不相容(Goal Imcompatibility)：各部門都存在著自己的績效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場需求，生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。

　　解決的辦法也是明顯的，企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)。目前稍有規(guī)模的企業(yè)都希望上ERP項目，充分利用信息技術(shù)來增強企業(yè)的信息管理能力。不過，更根本的原因是目標(biāo)不相容，各部門同屬于一個企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，而只是看到各自的績效目標(biāo)。企業(yè)可以實施關(guān)聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來。如果某些部門只顧實現(xiàn)自身績效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績效，就不能達(dá)到整體平衡，實現(xiàn)整體最優(yōu)績效。這樣即使自身績效達(dá)到最優(yōu)，績效評級也不會高。不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。企業(yè)可以考慮對主管進行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，實在不行就要考慮換人了。

　　三、胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，我們稱之為人際沖突(Interpersonal Conflict)。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有：

　　1. 人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當(dāng)事人的獨特優(yōu)勢相關(guān);其二與他們當(dāng)經(jīng)理的動機相關(guān)。還是讓我們來看一些實例吧：

　　2. 缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產(chǎn)生沖突;越是信任對方，越能互相合作。胡經(jīng)理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團隊的凝聚力，導(dǎo)致團隊效率低下。

　　3. 歸因失誤：當(dāng)個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動。如果確認(rèn)對是故意的，就會產(chǎn)生沖突和敵意;如果對方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會很少。沒有(良性)競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現(xiàn)各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動機，而且，歸因失誤還會導(dǎo)致信任程度減弱。胡經(jīng)理的擔(dān)心其實是不必要的。

　　在所有的這三點原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現(xiàn)問題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉胡經(jīng)理，但胡經(jīng)理技術(shù)了得，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，將有可能把胡經(jīng)理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經(jīng)理所引起的問題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動機，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢識別器(StrengthsFinder)把握他的人格特質(zhì)，設(shè)計合適的報酬機制來重新吸引并激勵胡經(jīng)理。

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